“小我、我们、大我”：中国企业出海战略“三部曲”

基于对中外跨国企业实践的观察可以发现，尽管出海的动因、目的地及具体实现方式各有不同，企业出海的历程大体上可归纳为三大阶段，即“小我”、“我们”与“大我”（见图1）：

阶段一：对于初次出海或海外业务尚在起步的企业而言，在海外市场存活并实现稳健发展乃是当务之急。因此，该阶段企业更加关注 “小我”，即企业本身，通过自身业务发展、参与当地市场竞争，实现在目的国家的立足。

阶段二：随着海外业务规模不断增加、国际化程度不断上升，中国企业与海外当地的诸多关键利益方（stakeholders，例如商业伙伴、行业协会、科研院校等）的联系愈加紧密，并通过构建生态为企业打造更佳的商业环境。此时，企业关注的范围进行外延，而企业与关键利益方共同构成的集合便形成了 “我们”。

阶段三：随着企业在海外当地的影响力进一步提升，企业已不再局限于一个商业组织，更是当地社会的重要一员。通过履行企业的公共使命（corporate statesmanship）引领公共政策框架的塑造，在企业社会责任（CSR）、节能减排等多方面与当地社会深度融合、提升社会福祉，此时的企业便进入了 “大我”的状态，关注的范围早已超越了商业利益本身。正如由美国180多位顶尖公司CEO签署的商业圆桌会议声明（Business Roundtable Statement）所提及：“股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会”。

对于中国企业而言，无论身处哪一个出海阶段，都会面对来自企业自身以及外部环境的诸多挑战。不同阶段企业出海战略的成功要素分别是什么？应如何有针对性地应对出海挑战？下文将对三个阶段分别进行展开（见图2）。

当企业规模尚小或处于出海初期时，在海外市场中作为“小我”的生存是重中之重。无论是通过在海外成立子公司进行运营的有机（organic）发展模式，还是通过兼并整合海外标的的非有机（inorganic）发展模式，中国企业都面临一系列出海挑战，并需要有针对性地练好基本功，以应对市场竞争。

纵观成功的国际化企业，强有力的人才团队往往是企业建立核心竞争力，也是在激烈的国际竞争环境中脱颖而出的必要条件。审视自身，诸多中国企业国际化人才管理存在挑战：国际化人才定位不明确、获取优秀国际化人才的能力不足、人才发展和保留机制有待加强。与此同时，国际上跨国企业对顶尖人才的追逐愈加强烈，内外因素意味着中国企业的国际化人力资源管理亟需加强。具体而言，中国企业需要在三方面打好人才管理的基本功：

■ 人才定位与规划：需要明确企业所需的国际化人才的类型和岗位，并对国际化人才市场供求进行前瞻性分析（strategic workforce planning），从而推动后续人力资源管理工作落地。

■ 人才吸引与招聘：建立有吸引力的全球雇主品牌（EVP）对于吸引国际化人才至关重要。中国企业需要更加鲜明的雇主品牌定位和传播，以逐步提升当地人才对中国企业的了解、破除误区。

■ 人才发展与保留：对于国际化人才而言，完善的人才发展和培训体系、合理的薪酬激励机制，以及包容多样的企业文化极为重要。

对于部分中国企业而言，出于获取市场机会、利润空间或战略资源等因素考虑，直接兼并或收购海外标的也是出海策略之一。然而中国企业在并购整合不同阶段都面临挑战，需要有针对性的解决方案：

■ 并购前，中国企业的对外投资决策机制尚不完善。许多中国出海企业的海外投资决策流程的科学性和透明度均有待加强，包括明确海外投资目的，建立清晰系统的投资流程以控制投资风险，并由具有相关专长的交易团队支撑决策制定。

■ 并购后，相关治理管控及组织架构设置与国际化发展诉求不适配。首先，对于公司治理而言，设置独立性强、透明度高、兼备专业能力与国际视野的董事会至关重要。同时，基于自身业务多样性以及出海目的地的特殊性，企业需要合理设置全球组织架构。最后，企业需要思考对海外公司的管控关系，确认在不同管控模式下总部与海外子公司在人、财、事等领域的权责分配。

随着海外规模和影响力的增加，中国企业在当地市场已不再是独立的个体，而需要通过和多方建立联系，构建自己的“朋友圈”，与“小伙伴”们共同创造更好的商业环境。基于出海的常见挑战以及外国企业的先进实践，中国企业可在“我们”阶段采用三大抓手构建朋友圈。

除了构建友谊，中国企业需要更加重视对外的沟通策略。沟通不在于高频而在于高效，通过针对不同的利益相关方的特征调整沟通策略和节奏，可以更好地维护企业声誉和品牌形象。例如，企业采用“高举高打”的策略获得政府支持通常是有效的，而对于媒体则可以采用更为灵活的方式。

与外国知名企业相比，中国企业在海外进行商业合作、研发活动等方面存在过于关注短期利益、缺少本地长期规划的问题。以校企合作为例，中国企业与海外高校的合作往往更加关注与自身产品有高度关联，可以在短期获得回报的研发项目，而对长期研究的投入不足，与外国企业数十年的持续投入形成鲜明对比。面向未来，中国企业出海时需要进一步思考在目的国的长期规划，并制定与之相匹配的战略举措、资源投入以及审视考核机制，并通过实际行动向相关利益方展示对其的长期承诺。

从本质上讲，企业责任是一种长期的自我利益最大化：公司通过履行在社会、环境、可持续发展等方面的义务确保不破坏自身所处的环境，从而避免对自身利益的损害。因此，企业责任是一项企业与社会共同利益相兼容的个体行动，是在既定政策框架内“做好事”。

公共使命相比企业责任则更进一步，它旨在塑造更好的政策框架以促进公共和个体利益，并通过影响集体意志和行动来改变游戏规则。表面上，参与和推动公共事务对单个企业短期内的财务表现似乎毫无价值。实际上，仅考虑自身利益的企业如同身处困境中的囚徒（prisoner’s dilemma），基于竞争和博弈而选择了对于整个社会/行业而言的次优解；只有当所有企业努力走向“大我”境界、相互协作，才能实现整体利益的更优化。

中国企业出海三部曲不仅反映了对商业与社会价值的思考，也蕴藏着深刻的哲学理念。从“小我”到“我们”，意味着超越企业自身，对“我”这一概念的延拓，与儒家的“有我”境界不谋而合；从“我们”再到“大我”，则意味着企业超脱商业属性、拥抱社会属性，可谓对道家“天下万物生于有，有生于无”的阐释。但无论身处哪一个阶段或境界，出海企业都需要明确自身所面临的挑战，并有针对性地打造出海战略，从而在国际化舞台上乘风破浪、扬帆远行。

作者简介：阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。

黄一超是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，BCG组织与人才专项中国区核心领导。

特别感谢丁博文为本文撰写所作的贡献。