收缩业务，先过7道关

作者：刘寅斌，上海大学管理学院副教授。卓静，企业管理咨询高级专家，曾担任企业高管。张玥、苏颖，上海大学管理学院2024级硕士研究生。

G集团是代工行业某个细分领域的全球头部企业，业务遍布全球各地，年销售额在30亿~40亿元。

2019年以来，面对全球经济环境的明显改变和各种层出不穷的挑战，G集团也在积极求变。2023年，集团最高层做出对国内团队规模进行收缩的决定。

在这个过程中，时任集团华北负责人的Sheryl，既是决策的参与者，也是执行者。对于集团的业务收缩战略，Sheryl是支持的，但在具体执行过程中，她面临了前所未有的挑战。

除了裁员让她揪心，各种力量的不断拉扯，也让她无力应对。终于，2024年初，她选择了离开。

在Sheryl辞职后，我（刘寅斌）对她做了多轮访谈。最开始，作为朋友，我只是好奇她为什么放弃去集团总部担任大中华区更高职务的机会，而选择离开。

随着访谈的逐渐深入，我开始意识到，这不是一个简单的企业高管为什么离开的问题，而是在新的大环境面前，一家明星企业为什么不得不选择战略收缩，以及在收缩中如何体面应对的问题。

中国改革开放最初四十年，在多种原因的共同推动下，国内遍地是机会。抓住机会的企业家一路乘风破浪，高速奔驰。

当时，他利用在香港的工作经验，将最先进的生产设备引入国内，成为所在细分领域技术最领先的企业。

凭借先进的技术和设备，加上国内低成本劳动力优势，G集团在创立之初就获得高速发展和丰厚利润。

随后，创始人不断扩大生产规模，引进最新的技术和设备，使公司快速成长为国内细分市场的领先企业。

2001年，中国加入世贸组织，G集团也开始再次腾飞。2007年，集团收购了一家总部在英国的W公司，英国几乎所有大型超市都是该公司的客户。

基于在国内强大的生产能力，G集团在收购W公司后，对后者的每个客户都进行了深挖，在所在细分领域逐渐成为英国各大型超市最主要的供应商，并由此拓展到欧洲大陆、美国甚至国内市场。

最终，G集团成为该细分领域的全球头部企业。

除了华南工厂，G集团在华东、华北都设立了工厂，其中青岛工厂的规模最大，产值最高。

Sheryl于2004年毕业于国内一所工科大学，凭借英语六级证书，进入正在多方寻求国际化人才的G集团，成为一位普通员工。

2006年，她开始独立带团队，陆续接手了很多国际品牌的业务，并将这些业务的销售额做到了前所未有的水平。

2012年，Sheryl升任负责华北大区的青岛公司销售负责人，2019年又晋升为青岛公司总经理。

2017年，美国政府开始强调美国优先，对华经济政策发生重大变化。美国的百货企业及大品牌开始有计划有步骤地削减在中国的代工采购量，随后，欧洲的大企业和品牌也相继跟进。

在这种情况下，国内很多代工企业主动出海，在欧美客户采购转移的国家设立工厂，以承接所转移的采购订单。

作为给欧美客户做配套的企业，G集团也跟随那些代工企业的脚步出海设厂。最初是越南，接着是柬埔寨、印尼，然后是斯里兰卡、孟加拉国，再后来甚至开到了墨西哥、洪都拉斯。

随着海外工厂越开越多、越开越远，管理难度急剧增加，管理成本也越来越大。

G集团不仅要在海外当地投资建厂，还必须派驻最优秀的管理团队，这让人才队伍陷入捉襟见肘的境地。

对G集团来说，出海看上去轰轰烈烈、热闹非凡，实际上在消耗企业大量有效资源的同时，并没有给企业带来合理的利润。相反，在企业运营中，不确定因素越来越多，不确定风险也越来越大。

于是，G集团开始重新思考出海的战略定位和布局。是不是所有从中国转移出去的生意，都要在海外重新接住？越来越多的事实表明，无论在政治上还是经济上，这都不可行。

刚开始的时候，G集团跟着国际品牌的指挥棒走，它们去哪里采购，G集团的工厂就建到哪里。现在看来，这样做是不科学的。

国际品牌的采购转移本身也是在不断尝试和探索，它们的订单也在全球范围内不断调配，一个新产地今年有订单，明年可能就取消了，今年订单量很大，明年可能就很小。但是，作为G集团，无论是建厂的固定投资还是人力投资，都不是说转移就能转移的。

经过第一轮的跟随之后，G集团意识到，有舍才有得，对于没有利润的生意，规模越大，坑就越深。

然而，欧美客户向其他国家转移订单的步伐不但没有减缓，还迈得越来越大，这给G集团带来很大的压力。

首先，未来五到十年，集团国内工厂的销售规模必然受影响，持续下滑的趋势不可避免。其次，出海几年的实践已经让集团决策层对出海持非常审慎的态度。

国内工厂订单下降，出海的路又不好走，收缩业务就成了G集团反复权衡后的必然选择。

第一，逐步缩小华北、华东的规模，将华北和华东工厂的生产和业务有序转移到华南，以华南工厂为主服务客户。

第二，管理一体化。取消华北总经理、华东总经理、华南总经理以及香港总经理的设置，集团总部设立大中华区总裁一职，下设运营、市场、销售、生产等负责人，按业务类型来管理运营。

从战略上看，“中国统一管理”的管理变革逻辑合理、条理清晰，但具体执行起来，却出现很多具体的问题。

  问题1：文化融合和统一思想

企业在战略收缩期需要从老板到核心管理层达成一致的思想认识，明确企业的发展战略和收缩目标。然后，将这些目标和战略向下传达，让全体员工理解企业的处境和决策的必要性。

在这个过程中，要解决关键管理人员不配合的问题，确保决策能够得到有效执行。只有统一思想，才能形成合力，共同应对企业面临的挑战。

以前，G集团在大中华区的业务主要分为华北、华东、华南、香港总部四个大区，各管一摊，各有各的客户，各有各的生意，统一向集团董事长汇报。各大区的总经理与其说是区域负责人，不如说是一方诸侯，财权、人事权、管理权一手在握。

对于企业文化的建设，G集团不能说不重视，但各大区有自己的文化，很难建立统一的企业价值观和企业文化。

各大区的工厂和员工只认自己的老板——大区负责人，因为任务、绩效、升迁等都掌握在大区负责人手中。

大区之间很少交流，为了管控，集团董事长也在有意无意地纵容大区之间各自为政，即使是名义上的香港总部，也基本上参与不了各大区的具体事务。

几十年来各大区相安无事、独立发展的体系，突然合并到一起，文化融合是面临的第一大挑战。

“在推进‘中国统一管理’的过程中，各地的文化差异给工作带来了巨大的挑战。有的大区注重效率，大家在工作中习惯于有话直说。有的大区则相对保守，在会议上往往不轻易表达真实想法，更多依赖上下级关系。这样的文化差异使得各地员工在沟通和协作上存在很大障碍，难以有效达成一致，严重影响了工作效率。”Sheryl说。

“我虽然是整合后总部的条线总监之一，其实根本不知道华东和华南的同事在想什么，也指挥不动他们。管理合并后，有大量的问题需要解决。这些问题最终都汇总到集团总部，总部每天都在开会，不停地做协调工作，但大部分问题都找不到有效的解决办法，所有工作都推动得很慢。”

  问题2：领导力问题

收缩期的企业面临诸多挑战，需要有强有力的领导者来主持局面。领导者不仅要有决策能力，还要能够协调各方资源，解决收缩过程中遇到的各种问题。与发展期相比，收缩期的领导难度更大，需要具备更强的应对复杂局面的能力和魄力。

G集团新设立的大中华区总裁是董事长的公子，家族二代，从美国留学回来后，在集团总部和大区历练过一轮。

“对G集团来说，此次收缩也是前所未有的创新。创新的事，本来就适合年轻人来干，同时，企业也需要历练二代，所以，趁着这个机会就让他主持局面。”Sheryl说，“这个想法是好的，但具体执行起来，就很有困难。比如，在会议上，大家都不主动发表意见，你既然是董事长任命的大中华区负责人，你就是老大，你说什么，我们就听着，可是怎么干，下面的人得想明白了才能动手。换句话说，他位子虽然很高，但不熟悉业务，很多事情根本推不动。”

在这种收缩过程中，二代不能和Sheryl这些老员工起冲突，董事长制订的收缩计划又必须遵照执行。“他的压力非常大，急于想证明自己有能力接手，控制整个局面。”Sheryl说。

于是，他从外部引进一位副总裁，所有他想做但又不便于亲自出面的事情，都交给这位副总裁去做。这位副总裁雷厉风行，做事情不带任何感情色彩，甚至准备用非常极端的手段来处理问题，引起各大区的极大不满。

大家都跑到董事长那里诉苦，说再这么干下去，公司整合没实现，业务却垮了。董事长一怒之下，直接把这位副总裁开除了。

“副总裁来公司不到2个月，就灰溜溜地走了。这给二代很大的打击。说好了，整合让他来管，但关键时候，还是他老爸说了算。”Sheryl说。经此一事，所有人都知道，集团唯一能指挥所有人的只有董事长。

  问题3：管理权限问题

管理一体化后，大区总经理的权限被分割为多个条线由总部垂直管理，这使得原来顺畅的管理流程反而变复杂了。

例如，大区工厂的销售部门必须与生产部门协调生产问题，原来由当地总经理直接拍板就能决定的事情，现在则需要通过总部的生产总监来协调沟通，信息传递链条变长，决策过程越来越慢。

“公司决策过程一慢，最先不满意的是客户。”Sheryl说，“客户很敏感，以前你能做，现在却做不了了，以前1周可以交付，现在拖到2周甚至3周。一次两次，客户还能忍，多来几次，客户真的会跑。管理权限调整后，工厂的大部分决策都需要经过大中华区审批，这使得工厂在面对客户和市场时，根本没办法及时做出响应。”

  问题4：人才冗余带来的内耗

企业高速增长的时候，人才紧缺，所以会拼命吸纳优秀人才。但企业一旦进入收缩，往往就会出现人才冗余。

“对企业来说，虽然增长也不容易，但比起收缩，还是要容易多了。在增长过程中，所有员工乃至合作伙伴，心气都很高，大家在一种正向的心理状态下工作。工作虽然累，但心情是愉悦的。收缩就不一样了。资源少了，人太多，必然‘分赃不均’。收缩的过程，是一个多方利益反复拉扯的过程。收缩本身很难做到透明，既然不透明，所有人就得靠猜，猜又猜不准确，自然就会彼此抱团。大大小小的各种利益群体绞杀在一起的时候，那是非常可怕的一种状态。大家要生存，在各种问题的处理上就难免会带有私心。”Sheryl说。

  问题5：核心团队的利益

在收缩期，企业要特别关注核心团队的利益。核心团队是企业的支柱，稳住他们的利益能够确保企业稳定运行。

明确留用人员的收入和工作安排，让他们看到企业的未来发展前景，能够增强他们的信心和归属感。同时，让留用人员参与裁员等工作，能够减轻企业的压力，也有助于维护企业的内部稳定。

“在收缩期，企业不能一味地裁员降薪，必须明白哪些人是要团结的，哪些人是你希望留下的，对于你希望留下的人，不能让他们寒了心。”Sheryl说，“而且，在收缩阶段，有那么多困难需要克服，这时候，不能靠喊口号，必须靠明确的利益机制，尽可能地团结能够团结的人。”

大区总经理在职位调整后，薪资和待遇都下滑很大。集团也有很多资深员工，加入公司已有二三十年，有的快到退休年龄，如何处置和安置，是企业面临的非常棘手的问题。如果处理不当，员工中难免产生兔死狐悲的心态。

  问题6：客户的强烈反对

G集团准备收缩的消息刚一放出，华东和华北的几个大客户就直接发话：“我们是和G集团的分公司签合同，所有服务必须由分公司负责。如果你们将工厂撤走，我们会追究你们的违约责任，我们不接受由华南工厂继续完成订单，也绝不会再和你们有任何合作。”

Sheryl说：“今天，任何一家企业在行业中都很难说自己有绝对的控制权和主导权。G集团早年的技术优势和生产优势早已被时代抹平，现在我们最大的优势就是和客户的时间优势，我们的合作时间比别人都长。但是，一旦撤掉当地工厂，这个优势就荡然无存了。华东和华北丢单，间接也会带动华南丢单。公司收缩，不是为了把客户丢掉，而是集中资源更好地服务客户。”

  问题7：和地方政府的博弈

• 它需要协调好高管、中层、员工、地方政府、客户等方方面面的关系；
• 它需要团结真正需要团结的人，而不是对所有人都施以高压；
• 它需要强有力的领导，以及具有丰富合作经验而不是刻意制造冲突和分裂的成熟执行团队；
• 它需要在财务紧张的情况下充分保障核心团队的利益；
• 它需要在尽可能广的范围内达成思想和认知上的一致。

• 当然，到了关键时刻，它也需要雷厉风行，需要行动果断。

体面的收缩，不仅对企业自身的持续发展至关重要，对员工、社会、政府以及所有合作伙伴都很重要。

G集团的收缩调整还在进行中，华东工厂也仍在继续运作。但是，几乎所有的上下游企业都知道G集团准备收缩，这对其未来生意和订单的影响将非常之大。

在一个成熟的经济体中，有新崛起的企业，也会有阶段性收缩的企业。企业阶段性调整，或主动或被动，都是为了自我革新，重新出发。这是商业的常态。